価値を創造していく

企業が提供する商品・役務の同質化傾向の中で、適正利益を獲得するには、その商品や役務に競合他社にない異質性や独自性を付加し、新たなる価値を生み出す必要があります。

顧客が満足し、企業が意図する価格で販売できる価値の創造には営業が原動力になります。営業が自社の商品や役務の特性を掌握し、顧客に応じてそれをコーディネートし、一物多寡の状況を作り上げることが鍵となります。価格は一つではなく顧客の数だけ存在します。

例えば、一本のビールがあります。晩酌のビール、アフターファイブに同僚と飲み交わすビール、上司にご馳走になりクラブで飲むビール、同じビールでも価格は数百円から数万円と幅があります。

同じ客体の商品でありながら提供する方法、場所などによって価格は高くも安くもなります。顧客は価値を容認してこの異なった価格を支払います。

このように同じ商品や役務を顧客のニーズに応じて噛み砕き、違った客体に変貌させ、顧客が満足する新たなる価値を創造していくことは営業の基本的な役割です。

この自社の商品や役務を顧客に応じて新しいコンセプトに変化させ、新たなる価値を創造し、適正価格で利益を獲得することが提案型営業なのです。
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競合他社に打ち勝つ

企業の提供する商品が均一・同質化する傾向の中で、営業はそれを適正な価格で販売し、利潤を追求する宿命を負っています。企業が存続し発展していくには、営業が競合他社に打ち勝ち、顧客から適正な価格で注文を獲得しなければなりません。

企業の予算および販売計画に基づき営業がその使命を完遂するためには、そのための仕組みが必要となります。 経験や勘といった今までの営業のやり方では、価格競争を強いられ、到底競合他社に勝てるわけはありません。

また、技術の進歩や消費者の多様化など変化の激しい現代社会において、従来のやり方に固執していれば、その企業は取り残され、存続は危ぶまれます。

企業が利益をあげるためには、社会や環境の変化に応じた柔軟な営業の形態が不可欠になります。夜討ち朝駆けや精神論などの呪縛やドグマから脱皮し、競合他社に打ち勝ち、適正利益を確保するための新しい営業手法が提案型営業です。
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営業にもマーケティング志向を

マーケティングの書籍はどの本屋にも多数並んでいますが、読者の大半は別の世界のものと認識しているのではありませんか?また、本を読んでも営業との関係が不明確でよくわからないのが実態のようだと思います。

簡単に書くと、学校で昔勉強したが社会では役に立たない学問の部類と思ってませんか?この学問を活用しないことは電卓を使用しないで計算をしているようなものです。

営業がマーケティング志向を取り入れることは、生き延びるための時代の潮流でもあります。

物が売れない時代に競合他社に打ち勝つ企業とは、マーケティング理論を営業に組み入れ実践し、学習効果を発揮する組織を有している企業です。
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営業にも戦略性を

市場の飽和状態による引き合いの現象、景気の低迷だからダメだよ・・・といったような泣き言を言っても、営業のノルマは下方修正されません。

営業が顧客から注文を獲得し、売上予算を達成しなければ企業の存続はないからです。物が売れない厳しい、注文が取れない営業は不要になり、お払い箱の道を辿ります。だから、今までと違った新しい営業方法を取り入れる必要があるのです。

行動計画を綿密に立て、顧客の訪問件数や交渉時間を増やすといった営業スタンスは基本ですが、これだけでは成果はあまり期待できません。

「時間と営業力は有限である」といったモノクロニック(一つずつ課題を片付けていって、そのスピードと精度を大事にする考え方のこと。主に欧米諸国や日本など。反対はポリクロニック)の概念が欠乏しているからです。

営業力とは一つの経営資源です。一定の限られた時間の中でこの経営資源を消費、犠牲にして注文を獲得することが営業活動です。経営資源を消費、犠牲にして成果が出ない事態は最悪です。

その最悪な事態を回避するためには、計画的にプライオリティ(優先順位)をつけ経営資源の傾斜配分をするといった、戦略性を取り入れることが営業にとって重要になります。
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点から面へ

接点を通じ顧客との関係が意図したとおりに形成できたら、実際に取引ができるレベルまで、顧客との関係を強化しなければなりません。顧客は商品を購入するに際し、高価な品や専門品であればあるほど、多くの企業との関わり合いを持とうとします。

それ故に営業は意図したとおりの関係ができたとぬか喜びするのは早いのです。逆に顧客の蜘蛛の糸に引っかかったのかもしれませんし・・・

たとえば、自動車を販売する場合、RV車としては他社を寄せつけない優位性があって、価格が安く営業が信頼できたとしても、顧客はその三つの要素で購入するかわかりません。

たとえば、競合他社の営業が昔の恩師や大学の先輩といった知人だったというような、たった一つの要素でも敗退することがあります。

顧客の購買思想を自社につなぎ止めるためには、好きな異性にプロポーズするように、自然を装ってあの手この手で、こちらに振り向くように面となる施策を絶えず講じることです。その「あの手この手」こそが、それぞれの優位な点なのです。
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カオスから点へ

営業では絶対というのはありえません。相手は肉体的にも精神的にも絶えず変化しており、自らも可変であるため、適切な接点を求めることは容易ではありません。

ここでの接点とは営業が標的としている顧客と意図した関わり合いを持つことです。

顧客と営業の距離の間には、無数の混沌とした点が存在しています。すべての点が顧客との接点になるとは限りません。

男と女の関係のように運命の赤い糸で結ばれていればいいのですが、営業が主体的に結ぶ点を探さなければ、顧客との取引関係はまったく成立しません。

よく卸売業不要論を耳にしますが、卸売業は自らの存続をかけて、カオスから点を探し出し取引の拡大に努めています。取引先をカテゴリー化し、いくつかの点を束ねて面とした施策、リテールサポートを展開しています。

リテールサポートとは複雑系の中からパターンをつかみ、自社に有利な点を多く発見し、顧客に応じて接点を決めていく手法です。このような混沌とした中からいくつかの点を発見することが提案型営業なのです。
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営業のビックバンとは

現在の変化をどう見て、今後をどう予測するか。変化の振幅に合わせ自らも変革を余儀なくされるため、この読みが重要になります。今後もボーダレス社会は加速進展し、メガ・コンペティションが続きます。

高齢化、少子化社会では市場の飽和状態は解消されず、成長分野には異業種からも積極的に参入してくる現象がより顕著になっていきます。

営業は売り損じをなくすのが仕事であり、売れないのは営業の責任ではありません。これは現在の営業の考え方です。売れる商品を開発していないのだから、その商品のすべての使用先に対して営業はアプローチします。

顧客が他者を採用し敗退すれば、それは営業の責任ではありません。価格や商品、プロモーションを含めた経営面の問題です。

これからはこの考えを捨て大変革をしなければなりません。営業は第一線として商品や役務を予定数量販売し、計画利益を達成する義務を負います。

自社の商品が他社に遜色し競争にならなければ、違った商品を扱ってでも計画利益を達成しなければなりません。営業が商品を販売しなければ会社は整理縮小されるし、営業の職場もなくなります。

売上と利益責任を営業が負うといった考え方が営業のビックバンなのです。

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経営環境に応じた変革を

温故知新。古い体質を残しながら新しい考えを絶えず営業に導入できればいいのですが、実際はそううまくはいきません。

提案型営業は複雑でも書いたように、営業方法には絶対がないため、「今までの方法で通用してきたのになぜ今頃変えなければならないのかと」と思うかもしれません。

営業に絶対はないが相対はあります。業種や規模、地域、人数などで比較する尺度を作り、他者と照らし合わせるとよくわかります。同じ業態や規模でありながら、売上や利益率が劣るのは営業が悪いのです。

絶対がないので営業は聖域扱いになっていますが、従来と同じでは進歩がなくダメなのです。絶えずステップアップし、上を目指す姿勢が重要です。

顧客が経営環境に順応し変化して、また競合他社もそれに追随しようとしている状況では、自社の営業もそれに合わせた変革が必要になってきます。

売れる仕組みを維持するためには、変化に応じて自らも変革することが鉄則となります。そのためには、曖昧といった概念から、基準を明確にし数値化を図るといった科学的手法を取り入れることです。

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顧客に対する処方箋

顧客が商品や役務を購入するのは、物を買うのではなく機能を買う。ドリルを買うのはドリル自身が目的ではなく、穴を開けるための機能を購入している。というようなことがある営業の本に書かれていたことがありました。

見方を変えれば、顧客は穴を開けるといった問題を解決するために、商品や役務を求めにきたことになります。営業はこの問題の解決を一緒に考える人です。

顧客の問題や悩みに対して、的確な指示を与え解決の方向に導いてあげる。医者が患者に問診や触診で症状を探り、それに対して治療を行うのと同じ行為です。

営業は自分の専門領域の中で、色々な顧客と接して様々な経験と勘を培っています。

ただそれらが頭の奥にしまい込まれ、交渉をしている時に「この顧客と同じようなことが以前あった」と記憶が呼び出される程度で気に留めていないのです。ところがこれが宝物なのです。

営業の経験や勘を技術として生かし、医者と同様のエキスパートになるためには、提案型営業のスキルを習得することです。

そして、このスキルを活用して顧客の症状に合わせた処方箋を自分なりに作り出し、体系化します。そうすれば、顧客の症状に応じた高度な処方箋を渡すことができ、有料で顧客の問題の解決が図れるようになります。

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パラダイムの変遷

企業の経営スタンスがクローズ方からオープン型に移行し、外部環境に対し適応行動を採ると、当然営業のパラダイムもそれに応じてシフトしていきます。

営業に対しての認識枠や捉え方は、その企業の環境の適応の影響を受けて大きく変わっていきます。

営業は売れる商品の売り損じをなくすことが仕事であり、セリングが主な職務でした。しかしこれからの営業の職務は顧客のニーズを充足するために、顧客の満足する商品や役務を提供することにあります。特に顧客の潜在的ニーズに着眼することが焦点となります。

技術革新のテンポや波及の速い時代は、商品の差別化が難しい。企業が独自商品を開発し市場に投入したら、すぐに模倣品が市場に出回ります。

他者にない優位な技術力を保有していればいいのですが、企業の大半は持ち合わせていません。仮に保有しているとしても、中小企業では経営資源の制約で商品化に結びつけるのが難しい状況にあります。

優位性を発揮する意味において競争の場は、技術力から営業力に変わります。企業は競合他社にない優位な営業力を構築することが課題となります。

そのためには、営業が顧客の欲求や市場に応じて絶えずパラダイムシフトし、売れるメカニズムを構築することです。

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「現状に妥協」は退化を生む

企業は日々経営環境に応じて変化しています。ベンチャー企業は世の中に産声を上げ誕生し、インキュベーターにより成長度合いが異なります。

青年企業は不老長寿の薬効により永遠に若さを保つかもしれないし、病にかかり、成長の過程で倒産するかもしれません。幼年期、青年期、老年期と企業は経営環境の変化に合わせて、若返るしまた年を経ることもあります。

いつまでも青年期を保つには、外界に積極的に順応していく活性源の循環作用が必要になります。第一線の営業が互換で感じ取った情報を厳選として、活性源を作り出し組織にカンフル剤として注入する治療がいります。

企業内部で職務を遂行している間接・管理部門は、社内の空気に触れると外部の変化に無頓着になります。場合によってはマンネリ化による保守志向が強まり、安定志向を望み変革を嫌うようになります。

時代は絶えず変化しているので、現状に妥協し満足することは、ある時点で停滞したまま成長が止まることです。この状態を排除するために営業は絶えず活性源を作り出す必要があります。

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社内に対しての流れ

顧客からの商品に対する苦情の処理は営業の仕事ではなく、製造や仕入れ商品係の責任です。しかし、顧客から苦情を手に入れ、関係部署に速やかに連絡をするのは営業の仕事なのです。

顧客訪問したときに「競合他社の製品がマイナーチェンジした」という情報を得た。また「あなたの会社の商品は操作性が悪く、こういったところを改良して欲しい」と要望を聞いた。

報告したところ「営業はセリングが仕事であり、クレームを処理したり、商品の改良要望を聞いても仕方がない。品質管理や商品開発部門が処理するので、営業は口を出さず彼らに任せればよい。注文を獲得するために多くの顧客を訪問しろ」と上司のゲキが飛んだ。これではダメなのである。

顧客と密着して本音で聞いた生きた営業情報は、鮮度がよいうちに料理すべきです。業界誌やインターネットで仕入れた冷凍の情報と違い、企業の命運を左右することもあります。

営業が顧客の立場に立ち、悩み、考え、起こっているすべての生の声をスクリーンに掛けず、社内に対してそのままの姿で流すことが必要です。生鮮食品と同じで情報は鮮度が命であり、営業がそれを社内に対して流すことがもう一つの提案型営業です。

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顧客に対しての流れ

営業は、引合や顕在的な顧客に対してのアプローチには長けているが、その商品や役務を使用する潜在的な顧客に対しての売り込みはなかなかできません。

なぜなら、右肩上がりの経営環境の中で、営業を経験し栄冠を勝ち取った上司は「営業は考えるのではなく行動しながら考える」といった類の歴戦者が多く「戦略を考えてから行動をする」のが苦手なためです。「汗をかき足で稼いで顧客を回れば、誠意が通じて注文は取れる」といった営業の信者である。

潜在的顧客などは未知の用語であり、その顧客に対してのアプローチの経験がありません。

旗の振り方がわからないために、具体的なビジョンを部下に示し指導できません。日頃取引をしている顕在的顧客は当然大事なのですが、潜在的顧客を自社のファンとして取り込んでいかないと企業の存続はありません。

既設の取引先を維持しながら、潜在的な顧客にスポットライトを浴びせ、自社の舞台に呼び込むことが、今後の営業課題になります。この課題を解決する手法が提案型営業の一つなのです。

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組織の購買行動

企業や法人などの団体組織においても、最終的に商品を選択肢購買を決断するのは人間です。企業や法人の場合は交渉に当たって、購買担当者の感情の起伏、心理を読むことが重要になります。

彼らは会社の方針と規律に従い、細かい部分は自分の裁量行為で決断しています。人間は神様ではないから、当然毎日感情の起伏の変化が行為に影響を及ぼします。

例えば、商談相手が大の阪神ファンで、阪神が勝った翌日は商談がスムーズにいくが、負けた翌日にはそのスムーズにいった商談でさえも破談になるといった場合もあるということ。

また、組織において商品の購買の決定はある部門(例えば資材調達部門)だけではなく、様々なセクションで行われます。組織の一連の購買行動を分析して、どこが購買部門でキーパーソンは誰か、起案から予算化、購買までの業務の流れの掌握が必要になります。

購買部門およびキーパーソン、担当者の性格や感情などを心理学や行動科学を通じて分析し、組織の購買行動の体系化を測り、応用実践していくことが提案型営業です。

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購買過程の心の動き

とあるデパートのショップの洋服を眺めていたら、あるジャケットに目が留まった時にちょうどそのショップの店員が声をかけてきた。こちらが要求もしていないのにズケズケ説明されるとありがた迷惑であり、興ざめするので普段は話にのらない。

ところが興味が喚起され迷い考えている時に、タイミングよく説明されたため拒絶せずに聞いてしまった。そして帰りには購入したジャケットを持っていた。

小売業ではAIDMA(注意・興味・欲求・記憶・購買)といった消費者の購買心理学を研究理論化し、商品を勧める行為の有効な時点を心理学に求めて実践しています。

顧客の一連の行動を観察すると、店舗内でのある決まったパターンが存在します。購買者の店舗内の動線や視線の行動を科学的に分析して、商品の置き場や棚割を絶えず変更、改善していく。

このような心理学や行動学の応用を小売業に限らず、卸売業や製造業、サービス業などの営業に広げていくことが提案型営業です。

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「環」は営業のノウハウ及び技術

両者を結びつける環のサイズ、種類は千差万別で営業が顧客に応じて選択します。初期の環は顧客に自社の商品や役務を興味の対象とさせ、忘れないように記憶させることです。

顧客が自社の名前および商品を認知しイメージとして捉えるようになったら徐々に環を変えていき、最終的には共存共栄関係形成のための環を選択します。

両者とも絶えず変化し、衰退も成長もします。一度かけた環の耐久性は両者の変化の度合いによります。一般にこの初期での選定が、顧客を獲得できるかの岐路となります。

雑誌に掲載される有能なトップセールスマンはこの環の選定とかけ方が非常に上手なのです。

たとえは悪いのですが、魚を釣りに行くときには、場所と魚種によって仕掛けも餌も異なります。経験を積んでいる人ほど場所の選定や仕掛けに長けておりたくさん魚を釣ります。

釣りという行為に対して仕掛けや餌が異なるように、自社の商品や役務を販売する行為も顧客の対象によって環を変えていきます。

この環は営業のキャリアから培われた技術なのです。個人で習熟した環は相撲力士の土俵での取り組み方と同じ一つの技です。個人的な資質や体力に応じ、日夜の練習と実践とで開発された得意技なのです。

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商品と顧客の関係の「環」

企業と取引先の関係は、業種業態によって様々です。例えば、小売業ならお得意さん、製造業なら特約販売店、ボランタリーチェーンおよびフランチャイズなら加盟店といった具合です。

この両者を環で結び、関係や円を作るのが提案型営業です。

あらかじめ戦略に基づいてトップ同士による橋渡しができていて、その流れに乗って実務レベルで具体的な形態を決定する場合、営業の裁量行為は制限されます。

しかし、大半は営業の交渉がトリガーになって、一見的取引から継続的取引に関係が強化されるケースが圧倒的に多いです。言い換えれば営業の裁量行為や現場での提案型営業の仕方によって、両社の将来の関係が決定付けられることもあります。

営業が顧客のタイプに応じてどの種類の環を用意して、どのように結び付けるかは仲人の役割と同じです。営業という仲人が両者の関係を取り持つために、円を結ぶのにふさわしい環を選択して双方にかけることです。

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成功事例から理論化

コンビニエンスストアは30坪程度の店舗の中でおよそ3000の商品を陳列販売しています。

都心では商品をストックするバックヤードがないことから、在庫をゼロにして品切れ寸前にリードタイムを加味して発注しています。また陳列する商品構成が店の存続の明暗を分けます。

限られた店舗面積の中で、適正な利潤を確保するには、品揃えと棚割がキーポイントになります。

商品の陳列はある程度は消費者の店舗内行動から決定できますが、どの商品が売れ筋商品で利益貢献するかは、日常のデータを分析しなければわかりません。

一つの商品ごとに棚を貸すのだから、家賃をたくさん支払ってくれて回転率が高いほうがいい。消費者が何を購入したかを商品の販売時点で捉える。

その販売情報をデータベース化して活用し、回転率が低く利益貢献率の悪い死に筋商品を排除します。逆に言えばリアルタイムに、売れ筋で利益貢献率の高い商品の棚割を増やしていくことです。

このように日常の実践営業に基づいた成功事例を分析して理論体系化を図り、それを活用した営業を展開し実践していくことが提案型営業なのです。

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「あるべき姿」は存在しない

提案型営業には一般的なあるべき姿は存在しません。型は営業が自らの経験に基づき学習して作り出すものです。ニーズが顧客の数だけあるように、営業の型もその数だけ存在します。

営業の型の勉強をしたいからといってセミナーに参加しても、自分の知りたいポイントは教えてくれません。

汎用なマネジメント論や初歩的なイロハの講習は比較的多く開催されていますが、ずばり提案型営業の実践の講義はほとんどありません。なぜならそれらを実際に講義できる講師がいないからです。

マーケティングなどの机上の理論説明はできても、講師がそれを実践し応用していくノウハウを身につけていないからでもあります。セミナーの主催運営会社が営業に関する実践データを保有していないために、企画できないことも大きな理由です。

営業がプロとしての提案型営業を極めるためには、教えてもらうのではなく自分で編み出す以外に手はありません。

まずは基本をマスターすることが第一歩です。そして、応用できる段階になったら、自分流の型を実践を通じて作り上げていくことです。

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